Η ανθρώπινη διάθεση για εκτέλεση πολλαπλών εργασιών είναι στην πραγματικότητα μια προφανής ανθρώπινη ικανότητα να εκτελεί περισσότερες από μία δραστηριότητες ή εργασίες σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα. Ωστόσο, το multitasking πολλές φορές μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα χρονοβόρες διαδικασίες λόγω της αλλαγής περιεχομένου που προκαλεί περισσότερα σφάλματα. Μελέτες έχουν δείξει ότι δεν είναι δυνατόν να επικεντρωθούμε σε περισσότερες από μία δραστηριότητες ή καθήκοντα κάθε φορά. Παρ’ όλα αυτά, εάν κάποιος είναι έμπειρος σε μια από τις δραστηριότητες ή τα καθήκοντα που βρίσκονται στη διάθεσή του, τότε τα καθήκοντα αυτά θα μπορούσαν να επιτευχθούν.
Οι εργαζόμενοι σε ένα κέντρο Έρευνας και Ανάπτυξης πρέπει συχνά να χωρίζουν το χρόνο τους μεταξύ διερευνητικών και εκμεταλλευτικών επιχειρησιακών εργασιών Ε & Α. Σε αυτή τη διατριβή εξετάζεται η θετική ή αρνητική επιρροή της πολυπαραγοντικής εργασίας όσον αφορά στην απόδοση του οργανισμού, την παραγωγικότητα αλλά και την ευημερία των εργαζομένων. Επίσης, αναλύεται το επίπεδο πολλαπλών εργασιών που ωφελεί τόσο τους εργαζόμενους όσο και την εταιρεία και αποδεικνύεται ότι multitasking πάνω από αυτό το επίπεδο, είναι ένας βασικός παράγοντας για την πρόκληση σπατάλης χρόνου και δυσφορίας στην εταιρεία με πολλές αρνητικές συνέπειες.
Η ανάλυση βασίζεται σε θεωρητική θεμελίωση, πραγματικές μελέτες περιπτώσεων και, τέλος, στην μεθοδολογία Lean Six Sigma για την απομάκρυνση όσο το δυνατόν περισσότερης σπατάλης χρόνου από την εκτέλεση πολλαπλών εργασιών. Όσον αφορά θεωρητική θεμελίωση, στο πλαίσιο της παρούσας διατριβής, βασίζεται σε συστηματική επισκόπηση δημοσιεύσεων και επιστημονικών εργασιών. Όσον αφορά τις πραγματικές μελέτες περιπτώσεων, συλλέχθηκαν δεδομένα από τις πραγματικές ομάδες έρευνας και ανάπτυξης της Nokia Hellas και τα αποτελέσματα αναλύονται και παρουσιάζονται. Επίσης, από τη πλευρά του Lean Six Sigma, παρουσιάζεται μια πραγματική εφαρμογή, που περιλαμβάνει μεθοδολογίες, βέλτιστες πρακτικές και διδάγματα.
Με βάση τα παραπάνω, ο στόχος της παρούσας διατριβής είναι να καταλήξουμε σε ασφαλή συμπεράσματα σχετικά με τη διαδικασία κατανομής των πόρων του οργανισμού και πώς μπορούν να αξιοποιηθούν με αποτελεσματικό τρόπο έτσι ώστε να αποφεύγονται οι αναποτελεσματικές πρακτικές πολυλειτουργικότητας.
List of Figures:
Figure 3.2. 1 Data collection results per category 21
Figure 4. 1 Data collection results per team 23
Figure 4. 2 Average Latency per team based on the Accepted Latency 24
Figure 4. 3Latency Results based on the Accepted latency 25
Figure 4.1. 1Frequency Distribution of Latency per engineer 27
Figure 4.2.1. 1 Scatter Diagram and Regression Line: Switching tasks per Latency Cost 31
Figure 4.2.2. 1 Scatter Diagram and Regression Line: Communication per Latency Cost 34
Figure 4.2.3. 1 Scatter Diagram and Regression Line: Meetings per Latency Cost 37
Figure 4.4. 1 Frequency Distribution of Latency Loss per engineer 40
Figure 5. 1 Lean Six Sigma Aspects 41
Figure 5. 2 Lean Six Sigma Phases 42
Figure 5.2. 1 Lean Six Sigma Belts 47
List of Tables
Table 3.1. 1 Research Questions 15
Table 3.2. 1 Data collection based on the category “Latency due to participation in different activities” 18
Table 3.2. 2 Data collection based on the category “Latency due to communication” 20
Table 3.2. 3 Data collection based on the category “Latency due to meetings” 21
Table 4. 1 Data collection results per engineer and per category 23
Table 4.1. 1 Latency results per person 26
Table 4.1. 2 Frequency Distribution of Latency per engineer 26
Table 4.2.1. 1 Latency Cost results per person given the number of switches between the different activities within a day 29
Table 4.2.1. 2 Regression Analysis Table Latency Cost results per person given the number of switches between the different activities within a day 29
Table 4.2.2. 1 Latency Cost results per person given the number of the communication activities within a day 32
Table 4.2.2. 2 Regression Analysis Table Latency Cost results per person given the number of the communication activities within a day 33
Table 4.2.3. 1 Latency cost results per person given the number of the meetings within a day 35
Table 4.2.3. 2 Regression Analysis Table Latency cost results per person given the number of the meetings within a day 36
Table 4.4. 1 Latency Loss results per person 38
Table 4.4. 2 Frequency Distribution of Latency Loss per engineer 39
Multitasking is a natural human ability to execute more than one activities, or tasks, over a short period. However, multitasking often may result in time wasted because of context switching, causing more defects or errors. Studies have presented that it is not possible to concentrate on more than one activities or tasks at a time. Despite this, if someone is experienced at one of the activities or tasks at hand, those tasks can then be accomplished.
R&D employees often must split their time between explorative and exploitative R&D operative tasks. In this dissertation, we will explore the influence of multitasking on R&D performance, productivity and employees’ well-being. We will also examine the level of multitasking that is both beneficial for the employees and the company and how multitasking beyond this level may result in introducing waste and discomfort to the company with many negative effects.
The analysis will be based on theoretical methodology, real case studies and last but not least completed lean six sigma projects that removed waste from multitasking as much as possible. The theoretical analysis is based on a systematic review of publications and other academic papers. Regarding real case studies, data were collected from actual Nokia Hellas R&D teams and the results are analyzed and presented. Finally, for the lean six sigma aspects, actual work, methodologies, best practices and lessons learned are presented and discussed.
Based on all the above, the target of this thesis is to obtain safe conclusions regarding the R&D’s resource allocation process and how to utilize them in an efficient way as well as avoid inefficient practices of multitasking.
